互联时代，经营管理者所触及的管理新概念、新技术层出不穷，但随着管理视野的开拓，管理者反而发现企业的管理越来越迷茫：一项管理技术如火如荼之中，却发现哪些“大咖”们却已在抛弃与反判！精英们将一项管理技术说的天花乱坠，而中小企业管理却是越来越举步维艰？

　　中小企业管理导入往往会进入一种很尴尬的管理境地，前面轰轰烈烈、热血沸腾，后面哀鸿遍野、怨声载道，为什么会造成这种问题？

　　中小企业管理变革的起因，往往来自于经营管理者对一种新管理技术、新管理方法的发现，这种技术解决的问题正和企业所存在的症状相吻合。但在管理的导入推动方式上却存在着三种状态：

　　第一种状态：对管理简单视之，引入盲目、推行简单、完全靠一种蛮力推动管理的前行；

　　对于一些缺乏充分管理知识和实践的经营者，在接触到一项新的管理技术时，往往会被那些专家所分享的案例、描绘的前景所鼓舞，由于经营痛苦解决的迫切性以及专业管理人才的不足，在并没有真正的了解到该管理技术的本质与操作关键时，往往会简单地进行管理导入，或将他人的管理操作方法进行照搬照抄、模板套取。

　　由于前期缺乏深入的管理技术研究与理解，在引入推行时，并不能深刻的理解管理技术的本质，会有大量的关键操作要点或实施风险考虑不到，在实施过程中也就会有许多考虑不到的问题发生，而也由于管理者并没有真正的了解技术，在处理上就很难得法，管理冲突的产生也就在所难免，随之而来的就是管理者强行推动的加力、管理冲突的加剧，管理失败也就在所难免，做为管理的推动者很可能就会英勇就义。

　　这种状态在初创期、从人治到法制的管理转型期的企业，非常普遍，管理人才的缺乏、经营者对管理的理解偏差是问题产生的根本原因，也是大部分创业老板要交的一笔管理学费。

　　第二种状态：重视管理技术、管理工具，以专业的技术推动管理的前伸；

　　这种状态，是大部分企业的管理推动状态，管理者对想引入的新管理、新技术持会有一种慎重的态度，在实施前会进行非常认真的技术理论研究、实践案例观摩，掌握比较系统的操作方法，对技术形成比较清晰的认知和执行规则，并成为该管理技术的专家，在推行时会在专业的基础上形成相对完善的管理体系和推行计划步骤，管理的变革按步就班的进行。

　　因为管理技术的深入研究，管理者对管理变革中的一些常规问题也会形成预期，并在行动之初开始进行防范，管理变革往往会比较有序的推进，并形成一定的推行效果。

　　但战场无形，异常的情况随时发生，特别是管理技术与人员的能力匹配、与企业文化环境的融合问题会逐步的体现出来。而在一个个的问题解决过程中，管理者会发现这些问题的解决会慢慢的将管理带离既定轨道，管理的效果还有，但自己的管理目的并没有完全的达到。在不断的完善提升时，好象又总有一些问题不能解决，在制约着前行。甚至慢慢地会有一种食之无味、弃之可惜的感觉！

　　这种状态真得不鲜见，象：ISO9000标准认证、ERP信息化建设、KPI绩效考核等等，我们这些经营管理者想一想，有多少企业达到了他们当初的期望状态？是哪些管理者没有下功夫吗？不见得。

　　第三种状态：未算胜、先算败，担心管理的水土不服，重风险的识别与预防，通过统筹规划建立自己的轨道，实现掌控；

　　“掌控”是所有管理者都期望的管理状态，一切都在自己的掌握之中，员工会怎么走、步子会怎么迈，在哪里会出小差，都考虑的清清楚楚，提前做出预防，让每个人都按着自己的节奏前行，整齐划一，直至达到目标。

　　但是此种管理状态真得很难达到，大部分企业都是处于第一、第二种状态之间，谁都想当诸葛亮，但不是谁都能当的，也许只有极少数的企业才有可能进入第三种状态。。

　　但是这并不能成为管理者推卸责任的借口，管理的变革，对于企业来说是一项非常重要的经营活动，其应用的好坏，对企业的经营影响、业务效率的改进、员工的稳定与积极性发挥有着重大的影响作用。做得好，可能并一定有非常明显的价值体现，但做得不好，也许就是生死相别，在这个高度互联、高度市场化的时代，并不会给我留多少反悔的机会。一次管理变革，可能就是“给自己挖的一个坑，然后过一段时间把自己埋起来”。因管理失误，企业运营效率降低、产品服务质量下降、企业文化崩溃的现象太正常不过了。

　　*****发展很快，我们不可能将每一种事情都搞得非常明白再动手，在战场上学会战争是我们必须学会的一种本领，我们不要期望达到尽善尽美才行动，但也不要还没有想明白就动手。我们需要的是要尽可能的完善，做的更周全一些，因为有些错误是无法宽恕的，预速则不达，应该每个人都明白。

　　管理的变革、新技术的引入，做的非常漂亮并不容易，其受能力、环境等各方面的影响，但做得中规中矩并不难，管理者一定要注意一件事：管理变革一定要做好推行前的质量策划。管理变革和开发一种新产品没有什么区别，我们必须用开发管理的项目思维去看待管理的引起与推行。

　　推行过ISO9000标准的管理者都知道：质量策划是质量管理的第一步，也是最关键的一步，一个项目做的好坏，质量策划占有关键的作用。

　　质量策划的目的是通过规定运行过程和相关资源以实现项目的质量目标达成。为保证这个目的达成，我们应该建立什么样的组织？配备什么样的资源？实施什么样的作业活动？如何对这个过程进行控制？等等！

　　任何项目活动的实施都离不开质量策划这个环节，要想将任何事情做好，就必须要做质量策划。它可能很大，也可能很小，这和项目的性质有关，但是，而即使再小的活动，再熟练的活动，也要做，只不过有的质量策划你可能感觉不到，但它100%存在。

　　早晨上班，是不是总会有一些员工迟到，你问他为什么迟到，他告诉你：堵车了、电梯人太多、下面等电梯了等等。实际上这些事情都是质量策划的范畴，没有考虑期间存在的执行风险与可能问题，你决定上班几点出门，是做公交、还是骑车、或者开车，都是质量策划，开车你要考虑这个点是不是容易堵车，坐公交这个点是不是人多，能不能挤上去吧？

　　一个小的、稳定的活动，质量策划可能就是一闪而过，只是做个程式化的决定而已。而一个复杂或大的项目活动，就要策划形成质量计划，如绩效管理，成功的企业并不多，有一个很普遍的原因，就是企业在设计初期忽视了策划，很多管理者把编制考核表、制定考核流程看成是策划，这是错误的，设定考核指标、确定考核标准是策划行为，但还不是真正的质量策划主体，绩效考核体系设计的质量策划主体，是：考核的定位、管理基础的评估与考核技术的选定、考核与薪酬的钩稽关系设置、考核体系设计原则的明确等等一系列体系导入的前沿界定，这和有了方向目标才知道自己要干什么是一样的道理。

　　管理者忽视质量策划、直接进行管理执行文件的设计，推行成功的可能性很小，大多数的情况会是不温不火，在不断的磕磕绊绊中修修补补，偶尔回首望去，已经失去了其本质。